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集团区域分公司财务管控模式的创新研究

中图分类号F275文献标识A文章编号1009-4202(2011)10-000-01

随着企业集团快速扩张,同一区域内成立多家子公司,分散了区域内的资源和财力,不利于实现集团整体价值最大化。集团公司随之推行垂直和横向兼顾的管控体系,实行财务集中管控。本文从八个方面阐述了实现财务管控模式的创新研究的方法。
关键词公司集团区域分公司管控模式创新方法

一、区域分公司体制下变革财务管理是大势所趋
随着企业集团快速扩张,并购频繁,规模不断壮大,同一区域内成立多家子公司,出现了组织机构重叠、运转效率低下、管理费用激增、财务报告质量不高等问题,分散了区域内的资源和财力;不利于实现集团整体价值最大化。仅管理费用一项,统计沪深两市902家上市公司2010年产生管理费用2531亿元,同比增长16.6%。
为应对上述不利情况,各大集团公司成立区域分公司,对该区域内子公司推行垂直和横向兼顾的管控体系。按照子公司法人地位不变、独立核算的原则,区域分公司撤销该区域内各子公司行政、营销、采购、财务等管理职能部门,统一到区域分公司管理、人员集中办公,以增强内部组织协同。财务管控模式随之有创新的改变。
二、财务管控模式创新面临的问题
1)原财务岗位设置单一,简单的相加势必造成人员暴增、协同效率低下。
2)会计核算体系不统一,相同的事项处理方法存在差异。
3)异地办公使得生产数据收集、费用报销及单据传递等事项处理难度增加。
4)涉税业务处理差异,使得税务风险增加;异地纳税申报,使得税务信息反馈相对滞后。
5)国家采取严厉的宏观调政策,控银根收紧,造成子公司融资异常困难。
6)员工专业技能参差不齐,服务和团队意识薄弱。
三、财务管控模式变革的创新方法
(一)构架起横向和纵向相结合的财务组织架构
为适应新的管控模式,充分发挥财务集中管理的协同作用,建立了横向和纵向相结合的财务组织架构。主管会计纵向全面负责,其他岗位横向协同,增设税务、预算、资金专职会计人员。对具体岗位职责进一步细化,以保证业务的平稳过渡。这样既实现财务人员精简,又防范财务风险和税务风险。其组织架构图如下
(二)统一财务核算、财务管理制度
1.统一财务软件、规范核算办法
首先统计各子公司所使用的财务软件和报表软件,分析各自软件的优势和特点,将原不同版本、不同系统的财务软件整合统一,实现核算基础的统一。
在此基础上,进一步统一会计科目体系、核算办法。相同事项的处理,使用统一的会计科目和核算办法。
2.加强制度建设、统一内部管理表单
在完善流程的基础上制定统一的财务制度,如货币资金管理办法、借款及费用报销规定、备用金管理规定、差旅费管理办法、固定资产管理办法、全面预算管理制度等。从格式和计算方法上,规范和统一财务内部管理表单,如付款审批单、费用报销审批单、利息(汇兑损益)表、技改立项表。
3.开展标准化尝试,制定财务各岗位工作手册标准化指引
把企业中重复出现的、常规性的管理业务,科学地规定其工作程序和工作方法,制定为标准固定下来,以作为管理行动的准则。建立以岗位工作手册保制度、以制度保流程的财务规范体系,保证财务各项工作规范运作,实现规范化、流程化、制度化管理。
(三)资金统一管理增强资金协同
建立财务公司或资金结算中心,实现资金的集中管理。控制子公司的资金,使子公司按照其确定的发展战略开展生产经营活动。
整合客户资源,做好重点客户的应收账款管理;探索子公司资金余缺调剂、内部拆借、控制总体存量、降低贷款余额等措施,努力提高资金使用效率。
随着,企业规模和实力的扩大,筹资能力相应增加。利用资金集中管理的聚合优势,进一步拓宽融资渠道,争取利率较低的融资方式,如信托、承兑汇票等,解决小公司融资难的问题。资金统一调度后,资金调度量大,协同效应显著。
(四)加强预算管理突出预算控制
因管理职能集中到区域分公司,分公司、子公司之间的职责需重新划分,确定各自应负责的预算指标。加强对子公司预算目标的编制、控制、分析和考核。
对预算分析和控制,建立以控制风险为基础、以预算管理为手段、以财务信息为决策服务的协同增效的财务管理体系。
(五)理顺费用分摊规范法人治理
区域分公司可采取对子公司收取管理服务费,用于满足自身运营费用的支出。区域分公司收取的服务费开具营业税发票,作为营业收入申报纳税,子公司作为成本费用在税前扣除。
理顺区域分公司费用分摊及管控模式变革后法人治理相关法律关系规范问题,合理避免了税务风险。
(六)强化税务管理规避税务风险
成立税务小组,对税务情况检查和摸底,评估税收风险。加强税法研究、搞好税收筹划、用好税收优惠政策;制定税务工作指引,规范涉税业务,控制税务风险。
(七)推进信息建设、简化业务流程
利用信息化工具如ERP、OA等,实现生产数据收集、费用报销的网上审批,付款采用网银支付,提高工作效率。
(八)提升专业技能、加强文化建设
通过轮岗、岗位工作手册固化、岗位互学交流、成立专题小组等方式固化、升华已有先进经验,提升财务人员的业务能力。对员工进行人文技能和理念技能的培训;整合企业文化,发扬优秀的、有利于企业战略实现的公司文化。培养出有能力、有担当、有远见的后备人才梯队。
综上所述,通过资源配置最优化、管控模式扁平化、业务管理标准化,实现业务协同、建立核心能力、财务信息的真实、加快集团发展以及促进管理水平的提高。

参考文献
[1]张艳秋.企业集团资金集中管理模式及常见问题.边疆经济与文化.2006.
[2]邹颖企业集团财务管理模式的选择及框架设计.长江工程职业技术学院学报.2008.
[3]田丰.论现代企业集团财务治理与财务控制.现代管理科学.2006.

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